سه شنبه , ۲۷ آذر ۱۳۹۷
خرید فالوور اینستاگرام خرید لایک اینستاگرام
خانه / مدیریت / بازاریابی / مدیریت فرایند کسب و کار و کارت امتیازی متوازن
مدیریت فناوری و نوآوری
مدیریت فناوری و نوآوری

مدیریت فرایند کسب و کار و کارت امتیازی متوازن

مهمترین عامل موفقیت یک سازمان چیست؟

به عنوان نمونه، اگر از مدیری سؤال شود که چه چیزی باعث موفقیت و بهینگی سازمانش می شود، جواب احتمالی او یکی از موارد زیر خواهد بود :

  • سودآورتر از رقبا باشیم
  • ما ارتباط های قو یتر و مستحکم تری با مشتریان خود داشته باشیم
  • کارکنان ما بهترین های این صنعت باشند

یک مدیر به ندرت بحث مذکور را با توضیح در مورد عملکرد فرایند و جریان کار شروع می کند . با این حال، عملکرد فرایند تبدیل به حساس ترین و مهم ترین عامل موفقیت سازمانی در قرن ۲۱ شده است . یک سا زمان باید باعملکرد قوی و مؤثر در بازار امروز نه تنها به فکر شناسایی و اصلاح نقاط ضعف فرایند عملیات خود ( روش قدیمی ) باشد بلکه باید قادر به اهرم بندی توانایی ها و فرصت های فرایند در کسب منافع استراتژیک نیز با شد .
این واقعیت که فرایندها در موفقیت آینده سازمان ن قش بسزایی دارند پدیده ی جالبی است . تجزیه و تحلیل و بهبود فرایند سازمانی قطعاً یک ا یده انقلابی و تازه نیست .

در واقع بسیاری از ابزارها و تکنیک هایی (برای نمونه : فلوچارت ها و جدول ها ی کنترل ) که جهت بهبود فرایند های سازمانی مورد استفاده قرار می گیرند، برای دهه هایی چند وجود داشته اند . پس چرا تأکید روی هر چه بیشتر ، قوی تر و مؤثرتر شدن این فرایندها می شود ؟ علت آن،ترکیب فاکتورها و عواملی است که دنیای تجارت را طی سال های متمادی اخیر تحت تأثیر و فشار قرار داده اند .
چیزها هم انطوری هستند که آنها هستند چون آن طریق را کسب » طبق یک اصل اساسی و بنیادی مدیریت تغییر این جمله حاکی از آن است که اگر شما به راستی قصد مؤثر بودن در تغییر وضعیت کنونی را دارید، «. کرده اند فهمیدن چگونگی نمود و پیدایش وضعیت کنونی مهم و حیاتی است . با بررسی چند برهه از فضای تجاری و توضیح اینکه چگونه رو ندهای مشخصی به وجود آمده اند، علت تمرکز بر روی فرایندهای سازمانی امروز بسیار حساس و حیاتی است ممکن می شود . مقایسه ها از دنیای تجارت در سه برهه ی مختلف زمانی خواهد بود : ۱۹۷۰،۱۹۸۵ و امروز.

دنیای تجاری کاملاً متفاوت از آنچه که ما هم اکنون شا هد آن هستیم بود . برای مثال، طبیعت و ترکیب و آرایش نیروی کار را در نظر بگیرید . در سال ۱۹۷۰ کارمندان شغل و سازمان خود را تغییر نمی دادند و تمامی حیات کاری خود را در یک شرکت م یگذراندند . (در واقع، فرضیه یک نفر که از شرکتی به شرکت دیگر نقل مکان کرده و در آنجا شغل دیگری انجام می داد بسیار منفی بود ) چون تغییر شغل بسیار نادر بود و اینکه دهه ۷۰ یک محیط ارشدیت مضاعف بود . دانش فرایند در وجود کارمندان بوده و در هنگام بازنشستگی به جانشینان خود انتقال می دادند .

از کارمندان انتظار م یرفت که قادر به اعتماد تجارت اکتسابی خ ود در داخل باشند تا بتوانند از پس مشکلات و سختی های پدید آمده در سازمان ب ر آیند . مدیران قاعدتاً طبق نظام ترفیعی انتخاب می شدند، بنابراین وقتی کارمندی به سمت مدیریت می رسید درک عالی و کاملی از امور و پیچیدگی های سازمان داشت . (البته این زمانی مؤثر بود که کارمند مورد نظر در حین ترفیع، قسمت های مختلف سازمان را تجربه م یکرد ، مثلاً مدیرانی که همیشه قسمتی از زنجیره فروش بودند برخی اوقات به عنوان مدیر کل یا مدیر اجرایی انتخاب می شدند و هیچ تجربه واقعی در مورد جوانب دیگر سازمان نداشتند در این شرایط امتیاز داشتن سال ه ا تجربه از امور سازمان به حداقل میرسید).

به همان اندازه فرایندها نیز در این عصر متفاوت و هنوز عصر تخصص سازی بود . اکثر سازمان ها ساختار سازمانی از نوع عمودی داشتند . براساس نظریه آدام اسمیت در قرن هجدهم این نوع ساختار ریشه در فرضیه های مربوط به بخش کارگری داشت که هر شخصی در سطوح پایین مسئول کار خاصی بود و حصول اطمینان از انجام صحیح این وظایف کار مدیران خط ابتدایی (عملیاتی ) بود . مدیران سطح بعدی از انجام صحیح کارها توسط مدیران سطح اول اطمینان حاصل میکردند و این روند به همین ترتیب تا سطوح بالا ادامه م ییافت .
بدون شک جهت کسب اطمینان از وجود مهارت مورد نیاز، تخص ص یسازی تا حدودی در هر سازمانی ضروری است ولی این نوع ساختار سازمانی می تواند اثرات منفی عمیقی روی فرایندها داشته باشد . هر فرایند ی که نیازمند سطح متوسطی از همیاری میان کارکردی باشد توسط این نوع ساختار محد ود و فلج م یشود در پایین ترین سطوح، هر پیوندی در زنجیره فقط به دنبال تلاش در جهت بهینه کردن قسمتی از فرایند که در خلاف جهت فرایند کلی در جریان است خواهد بود ، چون بسیاری از شرکت ها در این عصر به کارمندان خود بر مبنای چگ ونگی فعالیت و عملکرد در حوزه کارکردی و وظیفه ی خود پاداش م یدادند که این امر باعث به وجود آمدن برخی رفتارهای جالب گردید .
برای مثال، یک تولیدکننده مهم آلومینیوم یک بار مزد کارگران خود را بر مبنای مقدار محصولی که هر یک روز تولید می کردند پرداخت نمود تا این امر تصور و رفتاری را که هر چقدر کار بیشتر و سنگینتر باشد باید مهم تر باشد را تقویت نماید ، همچنین این تصمیم تولید کننده رفتاری را سبب شد که دگرگونی ها و تصورات جدید آن خیلی بد بود بنابراین تصور کارهای بزرگ باید پر اهمیت تر از کارهای کوچک باشد ، کارمندان این دپارتمان توجه کمتری نسبت به نیازهای م شتری، انجام به موقع کارها و یا درخواست های خاص از دپارتمان های دیگر از خود نشان می دادند در واقع آنها اغلب موادی که مورد نیاز نبود را در موجودی کالا اضافه می کردند تا عدد پوندهای هر ساعت به طور مصنوعی افزایش یابد و چون مدیر مسئول موجودی کالا شخص دیگری بود این کارمندان هیچ مورد منفی در این نوع رفتار مشاهده نمی کردند .

وضعیت خط نقاشی این کارخانه نیز به همین صورت بو ده و مزد براساس تعداد قطعه های نقاشی شده پرداخت می شد و مواردی وجود داشت که قطعه ای برای رنگ کردن موجود نبو ده و آنها فقط برای اینکه تعداد کارهای خود را بالا و خوب جلوه بدهند از بین ضایعات ، قطعاتی برداشته و رنگ می کرد ند و دوباره آنها را به محل ضایعات می انداختند . این نوع رفتار باعث افزایش هز ی نه شرکت میشد، ولی مبحث ۱۹۷۰ اضافه کردن و انتقال این هزینه به مشتریان با حداقل تأثیر روی سازمان امکانپذیر بود .

 

دانلود کتاب مدیریت فرایند کسب و کار و کارت امتیازی متوازن

 

 

درباره ی admin

مطلب پیشنهادی

ارائه مدلی بر مبنای پویایی های سیستم به منظور پیش بینی رفتار مشتریان در سپرده گذاری

در طی سال های گذشته بانک های دولتی در زمینه بازاریابی و جذب مشتری موفق …

۲ دیدگاه

  1. سلام و متشکر بابت سایت علمی پربازتان
    لطفا رمز فایل کتاب مدیریت فرایند کسب و کار و کارت امتیازی متوازن رو هم بذارید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *